As startups estão aprendendo da maneira mais difícil como administrar o caixa após a queda do SVB

Uma semana após o colapso do Silicon Valley Bank, um grupo de empresas de capital de risco escreveu para as startups nas quais haviam investido seu dinheiro. Eles disseram que era hora de falar sobre o trabalho “reconhecidamente não muito empolgante” de administrar o Tesouro.

Os dias de luta para dar conta do dinheiro da empresa apresentaram uma realidade desconfortável para uma geração de fundadores: apesar de todos os seus esforços para arrecadar dinheiro, poucos deles passaram muito tempo pensando em como administrá-lo.

Em alguns casos, as somas envolvidas eram grandes: Roku, a empresa de streaming de vídeo, tinha quase meio bilhão de dólares em SVB quando começou a administrar o banco – um quarto de seu dinheiro.

Acontece que muitos outros concentraram todo o financiamento do qual dependem seus planos de crescimento de longo prazo e necessidades salariais iminentes em apenas um ou dois bancos, com pouca preocupação de que os reguladores garantam apenas os primeiros $ 250.000 em caso de problemas. . .

O “sistema de dinheiro fácil” nos últimos anos permitiu que empresas relativamente imaturas acumulassem quantias extraordinariamente grandes de dinheiro que eram “muito mais do que precisavam”, observou o ex-diretor de risco de um dos maiores bancos dos EUA, que pediu para não ser seu nome.

“O problema aqui é que o caixa me parece muito grande para o tamanho das empresas”, disse. “Tradicionalmente, as pessoas vão crescer com o tempo. Ninguém daria algumas centenas de milhões de dólares para uma startup com 20 pessoas nela” antes do boom das startups alimentadas por capital de risco.

“Quando o dinheiro está entrando, você presta menos atenção a ele”, disse David Koenig, cujo DCRO Risk Governance Institute treina gerentes e executivos em gerenciamento de risco. Ele acrescentou que não era incomum que pessoas bem-sucedidas no cultivo de coisas novas ignorassem os riscos tradicionais: “O risco que correm é algo separado do que fazem com seus negócios”.

Os fundadores que compartilharam notas no festival South by Southwest no Texas na semana passada admitiram que tiveram uma educação rápida. “Tivemos nosso MBA em banco corporativo no fim de semana passado”, disse Tyler Adams, cofundador de uma startup de 50 pessoas chamada CertifID. “Erros semelhantes”.

Sua empresa de prevenção de fraudes on-line, que arrecadou US$ 12,5 milhões em maio passado, bancou o PacWest Bancorp e na sexta-feira se esforçou para transferir quatro meses de folha de pagamento para um banco regional onde ele mantinha uma conta pouco usada enquanto abria uma conta no JPMorgan Chase.

O capital de risco, incluindo General Catalyst, Greylock e Kleiner Perkins, pediu uma estratégia semelhante em sua carta. Eles disseram que os fundadores deveriam considerar manter contas em dois ou três bancos, incluindo um dos quatro maiores dos Estados Unidos. Eles aconselharam manter três a seis meses de caixa em duas contas operacionais principais e investir qualquer excesso em “opções seguras e líquidas” para gerar mais receita.

Os investidores alertaram que “acertar isso pode ser a diferença entre a sobrevivência e um ‘evento de nível de extinção'”.

Os bancos gostam de “vender” muitos produtos para cada cliente, o que aumenta o risco de concentração, observou Kyle Doherty, diretor administrativo da General Catalyst, “mas você não precisa ter todo o seu dinheiro com eles”.

William C. Martin, fundador do fundo de investimento Raging Capital Management, disse que a inação é o maior fator para as startups administrarem seu dinheiro de forma irresponsável.

“Eles não podiam imaginar a possibilidade de algo dar errado porque não haviam passado por isso. Como um fundo de hedge em 2008 que testemunhou o colapso das contrapartes, tínhamos contingências, mas isso simplesmente não existia aqui”, disse ele, chamando-o de “extremamente irresponsável” para uma empresa multibilionária ou fundo de investimento que não tem planos para uma crise bancária.” “O que seu CFO faz?” ele perguntou.

Doherty recuou dessa ideia. “As coisas andam rápido nos estágios iniciais dos negócios da empresa: o foco é fazer e entregar o produto”, disse. “Às vezes as pessoas eram apenas preguiçosas, mas isso não era uma abdicação de responsabilidade, outras coisas tinham prioridade e o risco sempre era bastante baixo.”

Para Betsy Atkins, que atuou em conselhos como Wynn Resorts, Gopuff e SL Green, o colapso do SVB é “um alerta… de que precisamos nos concentrar mais no gerenciamento de riscos corporativos”. Ela previu que, assim que os conselhos começassem a examinar o foco da cadeia de suprimentos durante a pandemia, eles agora analisariam com mais seriedade como alocar ativos.

Ross Porter, diretor financeiro do Institute of Management Accountants, uma organização profissional, disse que as empresas precisam diversificar seus relacionamentos bancários e desenvolver departamentos financeiros mais sofisticados à medida que sua complexidade aumenta.

“Não é uma prática recomendada ter apenas um sócio… para pagar suas contas e pagar sua folha de pagamento. Mas não estou defendendo a fragmentação das relações bancárias.

Por exemplo, o próprio IMA tem US$ 50 milhões em receita anual e cinco pessoas no departamento financeiro, uma das quais gasta dois terços de seu tempo em funções de tesouraria. Ela tem dinheiro para as despesas de um ano e três bancos.

Muitas startups aproveitaram a disponibilidade imediata de financiamento privado para adiar ritos de passagem, como ofertas públicas iniciais, que Koenig observou que são frequentemente momentos em que os fundadores são informados de que devem criar equipes financeiras mais profissionais.

No entanto, pode ser difícil encontrar profissionais financeiros que estejam sintonizados com os riscos atuais. “Há uma escassez de CFOs experientes trabalhando em tempos realmente difíceis. Eles nunca tiveram que lidar com inflação alta; eles ainda podem estar na universidade ou apenas conseguindo seu emprego durante a grande crise financeira”, disse Porter. “O conjunto de habilidades que é necessário pode mudar um pouco, de um CFO dinâmico e orientado para o crescimento para um CFO mais equilibrado, que pode abordar e mitigar os riscos.”

Há outra razão convincente para as startups levarem mais a sério a gestão de tesouraria, disse Doherty: o número de empresas que mudam de banco oferece uma oportunidade para os fraudadores se passarem por partes legítimas, dizendo às startups para transferir dinheiro para novas contas.

Adams acrescentou: “Começamos a receber e-mails de vendedores com instruções de transferência – ‘Você precisa atualizar seu pagamento e transferi-lo para esta conta'”. Nas próximas semanas, veremos muitos golpistas dizendo “Ei, podemos tirar proveito disso”.

Chris Benati, ex-auditor e fundador da Bedrock AI, uma startup canadense apoiada pela Y Combinator que vende uma ferramenta de análise financeira, alertou para o perigo de uma reação exagerada.

“A insinuação de que deveríamos ter melhorado nossas finanças para que o banco quebrasse é absurda para mim. Este foi um evento extremo do cisne negro, não algo que deveríamos ter antecipado ou antecipado.”

Uma ideia lançada no Twitter na semana passada – pelo ex-economista do Banco da Inglaterra Dan Davies – é que as empresas de capital de risco vão além de aconselhar suas empresas de investimento a oferecer empregos em tesourarias offshore.

Banati não era a favor. “Honestamente, não acho que esse seja um problema que precisamos resolver e certamente não é um serviço que os capitalistas de risco deveriam oferecer”, disse ela. “Deixar um bando de técnicos lidar com meu dinheiro é muito pior do que deixá-lo pendurado no RBC.”